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　　表面上看，各个成功的企业很难有一个共性的竞争力存在。但在如今这样一个快速变化的时代，所有企业的竞争力都逐渐地趋同起来：企业竞争的本质，是知识产生和转化的效率。

　　在高科技行业，这个说法恐怕没有人有异议。比如华为登顶世界之巅，是与其强大的研发和创新能力分不开的。但是，知识产生和转化的效率对于传统的科技含量不高的行业，会是竞争的本质吗？

餐饮业似乎就与知识的产生和转化搭不上边。餐饮业最近的一次创新就是外卖业务的兴起，有人说这不过是O2O而已，能有多少技术含量？但不要小看这个O2O，这意味着我们的饮食行为第一次被数字化了。数字化就可以被分析，知识就开始起作用了，而这还只是开始。大家都知道饮食和健康的关系，如果再将健康的数据采集进来，如何基于健康要求定制饮食？

　　这就需要健康和营养知识，由此就决定了新菜品的开发。所以，一个看起来很传统的行业，也可以是由知识驱动的。事实上，越是看起来技术含量不高的行业，越有通过知识注入提高竞争力的机会。

　　那么，如何提升知识产生和转换的效率？有三个问题必须解决。

　　问题一：企业内有多少知识工作者在从事知识产生和转化的工作？

　　管理大师德鲁克历史性地提出了知识工作者的概念，从他提出这个概念开始，企业知识工作者的比重就已经大大提高了。但是，这些知识工作者是有知识的工作者，还是从事知识产生和转化的工作者？有多少知识工作者，从事的其实是“机械性”的工作？这些工作只是在不断重复，毫无挑战、毫无改变。企业经营者不要被员工花名册上的学历结构迷惑，也不要被所谓的名校迷惑，大多数知识工作者并没有知识的产生和转化能力和机会。

　　提高知识产生和转化效率的第一步，就是将有知识的工作者变成真正能够产生和转化知识的工作者。这就需要企业彻底变革现有的以执行为中心的管理和运作系统，变成以探索和创新为中心的管理和运作系统。人不是为了运作这个系统，他们在不断创造和升级这个系统。老牌的创新公司3M很早就鼓励员工利用公司的实验室从事自己的兴趣项目；谷歌公司更是让员工有20％的时间可以组团创业；海尔则将员工创客化、组织平台化作为转型的方向。一向引领变革风气之先的广东企业，创造了裂变式创业的企业发展新模式，视源电子、芬尼克斯是其中的典范。

　　问题二：对企业外部知识整合和转化的力度有多大？

　　传统企业的知识入口都是非常狭窄的，知识的输入和产生依赖于内部的研究部门，或者通过有限的外部合作实现新知识的输入。

　　当下，互联网提供了利用全球知识和智慧的可能性。2000年，雷富礼被任命为宝洁公司CEO，他将研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect＆Develop）。在雷富礼眼中，宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看做自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了大约180万名研发人员。他制定的目标是到2010年引入50％以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标。

　　宝洁的联发，本质上是众包活动，即是利用全球智慧解决企业特定问题。事实上，众包会成为一种介于市场和企业之间的一个新的中间形态的组织模式。大量的专业化岗位和知识型员工，会选择在一个众包平台上承接项目，而不是要依附一个企业。一个不能利用众包智慧的企业，将逐渐变得无智慧可用。关于众包，海尔也提出了“让世界成为我们的人力资源部，让世界成为我们研发中心”的口号，并通过专用的众包平台HOPE来实现众包和开放式创新。

问题三：跨界整合知识并实现转化的力度有多大？

　　互联网彻底改变了产品和服务的形态。现在客户已经不再满足传统单纯的产品采购模式，而是追求个性化、一体化的解决方案。

　　一个制造企业过去采购注塑机，他们自己安装、调试和维护。现在，一个企业采购注塑设备，他们希望厂家能够提供的不仅是设备，而是要提供智能制造所需要的自动化上料、实时工况监控、维修和升级等一揽子个性化的服务。这个时候厂家只有制造注塑机的知识是远远不够的，它还需要设计智能制造系统的能力、物联网和大数据的分析能力等。目前，广东注塑机龙头企业博创正在基于这样的思维为美的等客户提供智能注塑一体化解决方案，获得市场的高度认可。过去，知识是按照行业垂直分割的，今天，知识是按照客户需求跨界整合的，这恰恰为企业创新提供了巨大的空间。

　　当年，德鲁克老先生的经典三问，为我们近期、中期和长期战略的思考提供了极富洞见的框架。今天，关于知识产生和转化问题的新三问，为企业打造这个时代的竞争力，提供了系统性的视角。对这三个问题思考的质量，决定了我们能否取得进入新的商业文明的“船票”，也决定了我们能够在新的商业文明中航行得多远。